以绩效考核变相扣工资_教师请假，学校可以从绩效工资扣钱吗？

浅海深蓝操作过多家企业的薪资改革和绩效管理推行，均取得了良好的效果，所以我来谈谈我的看法：

一说到绩效考核，大多数员工的心目当中，就认为是要变相扣钱了。在他们看来，原来不考核，就能拿到10000元，现在考核了，肯定不能拿到满分，只要扣一点分，就拿不到原来的工资的，所以就是公司在变相的扣钱。这种情况下，作为HR应该和员工做好解释和沟通：

一、向员工详细解释绩效考核的必要性。同样的工作，不同的人去做，完成的标准不一样，但如果拿一样的薪资，就是对付出多，业绩好的员工不公平。久而久之，就成了劣币驱除良币，大家都不愿多付出，也不愿高标准的完成工作了。而绩效考核正好解决了这一点，让做的好的，做得多的员工拿到高的工资，这样才能引导好的行为，也有利于突出优秀员工，让员工看到自己的价值。

二、对绩效考核的规则进行调整。调整绩效考核的规则，让大部门员工在原来的绩效情况下，能拿到原来的工资，而绩效比较好的一部分员工，能拿到高于原工资的绩效。而绩效明显比较差的一小部分员工，拿到的工资要比以前的低。这样争取大部分员工的支持，瓦解绩效不好的员工。如果他们能提升绩效到正常的标准，也能拿到原来的工资，如果仍然不能达标，就等于降薪了，这种情况下，他们离职对公司来说也是好事。

工资涉及到了每位劳动者的切身利益，所以绩效考核对哪一家企业来说都是很谨慎的一件事。所以不要轻易的推行，必须经常周密的计划后才能向员工宣布。而一旦宣布，就必须严格执行。所以，企业在推行绩效考核的时候，要注意以下几点：

一、根据公司的情况确认是否应该推行绩效考核。绩效考核是把双刃剑，操作好了，企业和员工双方受益，一旦操作不好，伤了员工又伤了企业，所以不要看别的企业搞得怎么样，要看自己的企业是否到了必须进行绩效考核的时机。确认自己企业想通过绩效考核达到什么目的。

• 我见过有的企业不推行绩效考核的时候，大家工作一团和气，大都会主动负责。而推行绩效考核以后，大家把责任分得很清，谁也不敢越雷池一步，不是自己责任范围内的工作宁可不管，甚至互相推诿扯皮，很大的时间和精力都损失在内耗上，最终受损失的是企业。

二、要真正落实绩效考核，一定要进行周密的计划，做好绩效管理的制度、规程以及流程，并要环环相扣。并要把绩效考核的结果与员工利益结合起来。考核结果如果未与员工利益结合，考核也不会有什么意义。但如果只是体现在扣工资上，免不了被员工认为是变相降工资，所以不仅与工资结合，还要与其它方面如培训、升职结合起来。预估考核当中会出现的问题并提前做好预防措施。以免推行过程中出现什么问题无法解决。

三、一把手挂帅，争取各级领导的参与与支持。绩效管理不是单单人力资源能操作的工作，这是一套系统的工作，必须一把手挂帅，由老板亲自领导，各级部门的领导参与进来才行。如果他们这些人不参与，单单人力资源部无法进行有效的推动，即便推行了也不会产生好的效果。

• 这是一个真实的案例：一家公司准备推行绩效考核。人力资源部经理在开会时宣布绩效考核的决定。会议刚开完，销售部经理就怒气冲冲的闯进人力资源部经理的办公室，冲着人力资源部经理大骂：“老子到公司的时候你还*****，现在哪轮得到你来考老子……”然后把人资经理的桌子掀翻了。人力资源部经理气哭了，跑到老板那里去告状。老板沉吟一会儿，下令取消了绩效考核。

所以说，没有老板的支持和各级领导的参与，绩效考核就是一纸空文。

四、做好绩效考核的预热。大部分员工对绩效考核有偏见，那么在绩效考核推行之前要进行充分的预热活动。如员工会议的讨论、讲解、演讲等各种方式，让员工充分认识到绩效考核的必要性，这样大家对考核也就不会再抵触了。

五、绩效考核的具体方案。绩效考核要科学，对某一岗位的工作不能全部考核，而要抽取重点，尽量做到量化，才能在评估的时候不扯皮，要能反映其整体业绩，还要让员工心服口服，所以在考核指标的选择上要慎重。让员工及领导参与进来，亲自拟定考核的指标以及方法，人力资源部给予指导。这样员工参与到考核中来，考核的项目、指标、方法等都参与讨论和确定，员工也就不会再反对了。

六、绩效考核要注意考核后的面谈沟通。每次绩效考核以后，部门领导要对员工进行评估。评估完成后要与员工进行当面沟通，指出员工的优缺点，哪些方面应该如何改进，这样相当于对员工进行一场培训，帮助员工提升，而不是单单扣工资。

如果能做到以上几点，那么绩效考核不仅能得到员工的支持，还能有利于提升企业的工作业绩，达到企业和员工双赢。

说明你就不够格，平时对自己要求不严，你不达标，扣你工资理所当然。

绩效管理和绩效考核是两个概念，但是很多时候，正如题目所说的那样，绩效的目标变成了一种考核的手段而已，从而失去了真正的作用。

绩效管理是一个体系，包含绩效的制定，绩效的辅导沟通，绩效的考核与评价，绩效的改善。而绩效的考核仅仅是其中的一个环节。

做的相对不错的组织，会有绩效的制定，绩效的改善，但是对于绩效的辅导和沟通是缺乏的，而且员工也很少参与绩效目标的制定，从而让绩效变成了一种只有管理层才能够知晓的黑箱游戏，这样就把所谓的绩效变成了裁判游戏，但是球员呢，对于基本的游戏规则可能还不是非常的清楚。

所以好的绩效管理，应该是。

制定的合理。一般采用的是够得着的原理，伸手够不着，但是需要跳一跳，也就是需要努力一把才可以。而且绩效与绩效之间，即KPI之间应该是相互联系，而不是相互掣肘，很多组织的绩效都是相互掣肘的，这样无论怎么样也很难达成目标。

绩效的辅导。很多时候领导喜欢说一句话就是我只管结果，至于过程那是你们自己的事情，我不管。其实这就是一种不负责任的体现，好的辅导应该帮助员工认识通过何种方式可以更好的达到绩效。

绩效的评价。当然需要评价，以平定业绩，但是评价应该相对客观。当然绩效制定出来就是指标说话，也是合情合理的。这又回到最初的绩效制定之初，在这个阶段其实如何评价就已经出来了。但是还是那句话，是否考虑到了绩效的关联性。

绩效的改善。目标，目的，是为了绩效而绩效还是为了什么其他的，绩效应该为谁服务，应该如何改善，没有达到绩效的原因是什么？这些都应该好好的策划。