为什么研究企业并购_为什么很多并购都以失败告终？

企业并购失败的原因主要有：并购目的不明确，未很好地研究并购是否与企业发展战略相一 致；企业并购脱离主业，盲目追求多元化经营，无法形成核心竞争力；对并购对象缺乏深入了解；忽视并购中的 文化整合及管理整合；并购行为不规范，尤其是上市公司并购重组充满“陷阱”。

至今为止超过50%的中国企业海外并购都不成功。商务部报告也指出，中国企业的海外项目只有13%处于盈利可观状态，63%处于非盈利或亏损。

随着国家指导方针的倾斜，和国内大经济环境的变化，各类企业逐步从实业建设投向资本运作。当然，靠资本盈利必定比实业快速得多，但为何其失败比例如此之大，到底是哪些因素制约了海外并购的成功率?

根据美国龙门资本董事朱丽洁在《华尔街见闻》撰文提出的并购风险，并结合其他经验，概述了几点易被大家忽略的收并购风险。

一、金蝉脱壳。指收购标的企业将人力资源、管理团队、客户合约、技术专利等较难在财务数据中反应出来的重要资源，悄悄转出，使收购公司买到的仅是一个空壳。

因此，在并购合同中收购方可以要求标的公司保证，在尽职调查开始实施到并购合同签署期间，不可处分公司的任何资产或从事任何足以影响公司运营的行为，否则可按双方约定数额进行赔偿。

二、赢家诅咒和协同陷阱。收购方在竞价过程中，由于高估市场，或者同对手的不理性竞标，很可能以高出实际的价格收购。结果是市场整合后并不能达到预期，甚至整合失败。

为了避免这样的风险，公司在并购之时就应规划好并购之后的任务清单，此清单中要包含运营、会计、市场、人力等各部门的情况。任务清单按时间推进，并细化到部门的主要事件。

三、沉迷过往，某些企业在海外并购中只看到了大品牌的辉煌过去，却忽略了其未来发展潜力的评估。

其实公司管理层所面对的问题和“赢家诅咒”类似，就是如何能够冷静把并购成本和并购整合完成之后公司能获得的收益进行一个前瞻性的对比。从操作上来说，任何理性的决策需要建立在详实可靠的尽职调查以及管理层对市场和行业趋势的判断之上。

四、当地政府部门的批复。对于国外的很多大型企业、国资企业、上市企业、制造企业、资源类企业等，都不是我们有钱就可以收的。一般需要中国政府和外国政府的双方审批。

国内来说，一般根据项目、企业、国别地区等不同，需要发改委、商务部等审批，国企需要国资委，上市公司需要证监会审批。

从外国政府来看，还要先识别审批机构。根据交易的性质、大小和所涉及的法律不同，一般应考虑反垄断、国家安全、主管行业机构等几方面的审批。比如美国的外国投资委员会(CFIUS)是中美跨国并购中破坏力最强的部门。它可以以妨碍国家安全、控制国家商业等原因阻止一项收购项目的完成。

五、报表陷阱。财务报表是并购过程中首要的信息来源和价值判断依据，但并不能全面披露所有重大信息。并购方如不能够及时对一些重大事项给予足够的关注，将直接影响并购工作的展开，提高并购成本，甚至引发财务与法律的纠纷、并购融资的安排和整合的进程。

企业并购，包括兼并和收购两层含义、两种方式。即企业之间的兼并与收购行为，是企业法人在平等自愿、等价有偿基础上，以一定的经济方式取得其他法人产权的行为，是企业进行资本运作和经营的一种主要形式。

企业并购主要包括公司合并、资产收购、股权收购三种形式。

代理成本是指委托人为防止代理人损害自己的利益，需要通过严密的契约关系和对代理人的严格监督来限制代理人的行为，而这需要支付报酬。

通过投资并购可以解决代理问题，降低代理成本，通过公平收购或代理权争夺，公司现任管理者将会被代替，兼并机制下的接管威胁降低代理成本。

从实践说起，譬如，企业并购经常发生，而且很受关注。目前对企业并购的看法有哪些，但是这些观点存在着一些问题，因此需要从什么角度对企业并购进行更准确地解读。 大概意思是，从两方面说，实践上，这个事情很重要。理论上，学者们也很关注，但是目前的观点存在一些问题，因此需要你从什么角度进行新的解读。 仅供参考。

并购指的是两家或者更多的独立企业，公司合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或者多家公司。一般并购是指兼并和收购。首先，兼并又称吸收合并，是指两个独立的法人兼并和被兼并公司，通过并购的方式合二为一，被兼并公司的法人主体资格消亡其财产和债权债务等权利义务概括转移于实施并购公司，实施兼并公司需要相应办理公司变更登记。其次，收购指一家企业用现金或者有价证券购买另一家企业的股票或者资产，以获得对该企业的全部资产或者某项资产的所有权，或对该企业的控制权，收购是收购者取得了目标公司的控制权，目标公司的法人主体资格并不因之而必然消亡，在收购者为公司时，体现为目标公司成为收购公司的子公司。

并购专家或者说”并购交易师“本质上是投行的传统创收业务之一M&A，主要是在并购中担任独立财务顾问（FA）。在国外投行的M&A业务中，独立财务顾问的最主要工作之一是为并购进行估值和财务建模，然后利用专业知识和资源来对接买卖双方（交易撮合），最后经过谈判、竞价等流程完成交易。

实际上，不论在国外还是国内，并购作为一种复杂的交易，金额越大、参与方就越多，具体的参与主体可以看我另一篇答案。

如何执行企业的并购？www.zhihu.com

在我国，除了买卖双方，其他的并购参与主体可以统称为”中介机构“，而一次并购交易流程再省略，最起码也是要有两方中介机构参与的，一是律师、二是会计师。所以从国内外并购从业人员来看，很多最后成为了所谓”并购专家“的人当中，多半是律师或会计师出身。

既然如此，我们再来谈做并购需要哪些知识这一话题，就很清楚了——法律和财会知识一定是这一行的基础和敲门砖。在这两个专业的基础知识之上，相应地，就分别延伸出一些必要的实务技能：如法律或财务尽职调查、法规政策研究、并购合同起草与条款审查、并购纠纷处理、财务报表与审计、交易结构设计、公司治理、税务筹划等。

即便如此，也不能称为“专家”。先不论前面提到的实务技能是需要在实操中不断试错并总结的，即便这些技能都掌握，在并购领域的知识面也还是谈不上”专家“。

如果把知识面扩大，并购的学科定位应该是在”经济学——应用经济学——金融学——公司金融学——企业并购“这条线上的，你可以把它理解成电脑游戏中的”技能树“。那么你想成为企业并购专家，就肯定要先把前面的技能”点亮“，才能把属性点加在并购这条线上。所以，在这条线上我们又需要：经济学原理、宏观经济学、微观经济学、金融学、公司金融等经济学领域的基础知识。

这就够了么？其实还差一些。做到这一步的已经凤毛麟角，在大多数人看来（哪怕是专业人士看来）也谈得上”专家“了，但我觉得称为”并购专业人士“更贴切。

何谓”并购专家“？实际上是要超越律师或会计师等等职业身份的，在技能之上，需要更高的行业思维与战略思维。因此，在并购这个领域能称”专家“的，也毕竟能胜任职业经理人，甚至企业的”军师“。

这一层面你要学的更多了，MBA、EMBA的后教育是不错的选择。此外，心理学领域及分支（交易谈判）、历史学（并购战略与整合）、甚至哲学（培养强大的心性）都是必要的。现在看来，”专家“二字，又有几人胜任呢？

所以我们看到，市场上并购实务做的有好有坏，更有些掮客为了自身利益，忽悠客户仓促并购，而对客户的交易目的不闻不问、在巨大风险上游走……对于这种行为我是嗤之以鼻的，这就不但不是专家，连专业人士都不配了。最后往往一地鸡毛，变成一场旷日持久的官司。

大家一定会觉得我在故弄玄虚，其实是也不是。中国的并购圈子实在是不大，但“专家”真的有点太多了……我写这些，只是想刻意拉高公众对“专家”的门槛，少付一点智商税，增强一些识别能力。

但反过来讲，社会就是这样，你让一个人几十年如一日的“卧于隆中”、精一耕耘、视金钱如粪土，是不现实的，尤其在金融领域。

以下是我个人总结的关于并购的知识树，有志之士一同努力吧，也欢迎大家补充！

“选题理由”大致要叙述如下内容（视字数多少决定展开程度）：一、课题来源(如属导师或本人主持、参加的课题，注明课题名称、来源、起止时间等)二、选题的国内外研究现状及水平、研究目标及意义(包括应用前景、科学意义、理论价值)三、研究的主要内容、研究方案及准备采取的技术路线、拟解决的关键问题如果没有具体方向，仅是企业并购方面的论文，建议写“企业并购后整合研究”。国际组织曾经做过并购调查，仅有46%的企业并购成功，并购失败的首要原因是后期整合失败，说明并购整合的重要性。同时，并购效应也需要通过整合实现，如果不在并购整合上下功夫，并购效应会在2年内消失，并购初衷或目标不能得以实现。并购整合包括核心技术、物质资源（含财务资源）、人力资源、生产规模、价值链、文化等。提供些思路，仅供参考吧。

企业并购就是为了整合资源，提高效率。智慧重组不管含义是什么，内容是什么，本身就是企业合并的应有之义。