引起企业并购的因素_企业收并购的原因？

企业并购的基本原因

从企业成长的角度来看，与企业内部资本积累相比较，企业并购可以给企业带来多重绩效：

（一）给企业带来规模效应。企业可以通过并购对企业的资产进行补充和调整，达到最佳经济规模，降低企业的生产成本；也使企业有条件在保持整体产品结构的前提下，集中在一个工厂中进行单一品种生产，达到专业化水平；还能解决专业化生产带来的一系列问题，使各生产过程之间有机地配合，以产生规模经济效益。企业并购，重要的是要充分考虑到比较优势，利用企业的市场优势，集中化的研究与开发，进行集中的市场购销和统一管理，利用现有技术优势，形成规模经济优势。

（二）给企业带来市场权力效应。企业并购，分为横向并购和纵向并购。但以横向并购为主。横向并购又称水平并购，是指相同或相似产品的生产者或销售者之间的并购，它一般发生在技术、生产工艺、产品及其销售渠道相同或者相似的行业。当企业需要并且有能力扩大自己的产能和销售量时，横向并购就是企业发展的一个很自然的选择方案。横向并购可以迅速扩大生产规模，在更大范围内和更高层次上实现专业分工协作，统筹安排原料采购和产品销售，降低成本，实现规模经济，企业通过横向并购活动，来扩大市场占有率，减少国内竞争和国际竞争对手，从而形成垄断并使企业通过控制价格获得垄断利润。

企业的纵向并购可以通过对大量关键原材料和销售渠道的控制，有力地控制竞争对手的活动，提高企业所在领域的进入壁垒和企业的差异化优势。

（三）节约企业交易费用。为了减少损失，降低成本，并购就成为了最佳的选择。通过并购降低交易费用还主要体现在：强化生产和服务各方面的配合，以利于企业内的协作；缩短供应和生产经营周期，节省资源流动费用；协作化经营促进了企业间的相互配合，并购使企业资源利用效率提高；降低其创新动力；经营规模的纵向扩大；提高企业整体实力；减少企业对市场产品和服务需求变化的反应能力。

（四）企业发展战略动机。战略动机是公司的非对称战略竞争目标，体现在公司文化和经营的全过程，战略动机是以开拓市场、控制资源和防范风险为目的的。从世界范围来看，当前企业并购的主体是以企业战略为导向的并购。因此，企业并购的目的已不再是实现投机性的收益，而是通过并购来实现企业的战略目标。

企业并购已成为实现企业经营发展战略的重要手段。

企业发展战略动机包括：分散单一化经营的风险，实现多元化经营的动机；产业转移的动机，即当企业所处的行业产品处于产品寿命周期的成熟期和衰退期时，企业为了谋求发展而必然考虑向新行业转移。

要约收购成功的关键因素是，收购企业对被收购企业的股份总额达到法律规定的限额，这是个最基本的条件

这就是套路了，你听我细细说来。为什么股市低迷的时候，上市公司没有并购，没有整合，没有重组。而在上市公司股票大涨，甚至牛市的顶峰，很多上市公司都会排队并购，这是为什么呢？

因为并购需要最重要的东西：钱。

并购需要钱，也就是并购资金。很多公司并购动不动就是十亿甚至二十亿的大并购，这个钱谁来出？上市公司会出吗？肯定不会，还是需要市场来出，股民来买单。你回看一下，A股大量的上市公司并购，基本上都是通过增发股份的方式来进行，那么增发筹集到的资金用来收购，价格越高，相同股份筹到的钱就越多。

这时候上市公司并购就很容易了，高位增发少量股份，就可以募集到一大笔资金，用来进行并购重组。而如果股价在低位呢，价格很低，能筹到的资金就很少。而且，就算是相同的资金，增发价就会很低，增发股份就会更多，这会摊薄大股东的股权益，大股东当然不愿意。

为什么上市公司要大幅溢价并购？

那么为什么，上市公司要用那么多钱去并购呢？难道不是收购得越便越越好吗？这样想的话就实在是太天真了！

有些并购项目，评估资产为1亿，上市公司为啥动用10亿来收购？溢价近十倍？因为很多公司收购的都是大股东关联的公司，当然是出价越高越好，这样就可以很轻松的把上市公司资产转移到个人资产，而虽然中途并购过程中是通过机构定向增发筹资来完成，但锁定期到期后，参与增发的机构套现，这笔钱最终还是由无数股民来买单。

接着几年过去之后，大家发现当初并购的公司，所作的业绩承诺都没有完成，公司计提巨额商誉，造成大量亏损，而商誉爆雷这一幕，不是正好发生在了今年了吗？

企业之间的并购并非是一帆风顺的，往往会遭遇各种障碍和各种风险，从而导致企业并购现有企业的行为失败，而企业并购失败的原因主要有以下几个方面： 第一，企业在并购行为正式实施之前就决策不当。比如说没有严格认真分析目标企业的潜在成本和效益，高估目标并购企业的吸引力和自己对其管控能力，高估并购的潜在经济效益等不适当的决策导致并购失败。 第二，企业并购行为因决策不当导致支付了过高的并购费用，给企业造成了极大的财务压力，使得企业整体应对外部风险的能力减弱，导致并购行为从总体上而言是失败的。 第三，企业并购后对于并购企业与自己无法做到很好的整合，比如在战略、组织、规章制度、业务和企业文化方面的整合出现重重障碍，尤其是在企业文化的认同与整合上出现较大的困难，导致一系列的整合行为失败，也会最终导致企业的并购行为失败

企业兼并,实际上就是收购与被收购,也就是所谓的大鱼吃小鱼,在市场竞争环境中,由于一些企业经营不善,面临破产,就会被另一些企业或个人收购.兼并并不代表完全意义上的收购与被收购,有的时候是一些强强联合的手段和方式.

对于该问题，经济观察报的记者安凌飞认为，2015和2016年是中国海外并购井喷的两年。统计显示，2015年中国对外直接投资流量为1180.2亿美元，中国的对外投资在连续13年增长后位列全球第二；2016年对外直接投资达到1701.1亿美元。

就拿复星和万达来举例，截止2017年，复星进行了多达15次的并购，涉及领域遍布银行、保险、基金的金融业、酒店度假村、石油、医药和餐饮等。在复星董事长郭广昌看来，复星的投资是“形乱而神不乱”。所有的投资都围绕两个主线，一个是中国经济发展的不同阶段；二是在这不同的阶段里面，中国人需要生活方式提升所带来的消费提升。

而与复星相比，万达的投资标的相对简单，主要围绕两大板块：商业地产相关与文化娱乐体育。2016年，万达集团相继投资并购美国卡麦克、欧洲Odeon　&UCI、北欧院线集团三大院线，截至目前，万达集团在全球电影市场的份额已超15%，并占据欧洲、北美、中国电影院线市场首位。同时，万达以35亿美元购入美国传奇影业控制权。

在万达集团董事长王健林看来，国际化的动机有三个：一是做大企业规模，有些产业要做大规模，必须国际投资，特别娱乐、体育行业；二是成为国际企业；三是规避经营风险，跨国发展意味着减小企业经营风险。万达集团自2012年启动国际化以来，业务遍及全球，通过海外并购万达在不动产、电影运营以及体育产业三个领域均快速做到了世界第一。

企业并购的原因主要是企业的全程联合，包括他们的一个在经营范围的相类似或者说相互补。